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            组织视角看建筑央企如何逆势增长(一):中国建筑集团“五化”管理

            组织视角看建筑央企如何逆势增长(一):中国建筑集团“五化”管理

            【概要描述】“中国建筑行业已经进入低速增长的稳定成熟期,行业并购重组和市场出清速度加快,行业增速从10年前的超过20%,下降至6%左右;但2016-2021年,八大建筑央企新签合同额年均增速17.8%,2021年八大建筑央企新签合同额占到全国新签合同额的39.1%。这其中有央企规模、品牌优势的作用,但更多的是积极转型升级,优化经营布局,匹配组织体系建设带来的成效。佐佑在此选取多家优秀建筑央企,连载分享其典型经

            组织视角看建筑央企如何逆势增长(一):中国建筑集团“五化”管理

            【概要描述】“中国建筑行业已经进入低速增长的稳定成熟期,行业并购重组和市场出清速度加快,行业增速从10年前的超过20%,下降至6%左右;但2016-2021年,八大建筑央企新签合同额年均增速17.8%,2021年八大建筑央企新签合同额占到全国新签合同额的39.1%。这其中有央企规模、品牌优势的作用,但更多的是积极转型升级,优化经营布局,匹配组织体系建设带来的成效。佐佑在此选取多家优秀建筑央企,连载分享其典型经

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            中国建筑行业已经进入低速增长的稳定成熟期,行业并购重组和市场出清速度加快,行业增速从10年前的超过20%,下降至6%左右;但2016-2021年,八大建筑央企新签合同额年均增速17.8%,2021年八大建筑央企新签合同额占到全国新签合同额的39.1%。这其中有央企规模、品牌优势的作用,但更多的是积极转型升级,优化经营布局,匹配组织体系建设带来的成效。佐佑在此选取多家优秀建筑央企,连载分享其典型经验与做法。

             

            中国建筑集团“五化”管理:

            专业化、区域化、国际化、标准化、信息化

             

            中建集团以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务,是我国最大的建筑央企,也是世界最大的工程承包商;代表着中国房建领域的最高水平;拥有上市公司8家,二级控股子公司100余家。中建集团较早转型升级,已经实现勘察设计、投资开发、基础设施建设、房屋建造工程“四位一体”发展;中建集团同步较早进行组织体系建设,在2001年就最先提出了“法人层次管项目”;在“十二五”期间提出“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”,目前已取得明显成效并收到行业内的热点研究、借鉴与学习。

             

            以下分享中建集团上述“五化”在组织层面的4个关键点。

             

            1、专业化发展:组建专业公司,且不同业务差异化管理主体和授权

             

            “十二五”以来,中建集团依托优势企业、重组整合和外部并购形成一批具有竞争力的专业化企业;同时基于成熟度、规模、战略地位、发展特点等差异,不同业务采用不同管理主体,包括事业部(业务归口管理)、工程局(类子集团化管理,但存在业务交叉)、专业公司(平台化运行)等,总部基于战略管控和差异化授权强化引领、服务和监管职能,坚持授权和集中有度相结合,高效支撑专业化管理和发展。

             

             

             

            2、区域化经营:区域总部上下联动、牵头引领子企业推动区域发展

             

            区域总部是区域最高管理机构,畅通上下,有效发挥集团品牌优势与影响力;区域总部与区域投资公司一门两牌,联系左右,有效引领相关子企业为区域发展提供全产业链综合服务,凝聚区域发展合力,是中建集团区域化经营持续推进的关键抓手。

             

             

            3、国际化拓展:组织体系从区域化到平台化,有效跟随战略调整

             

            中建集团国际业务在2000-2013年采取收缩策略,将优势资源集中于北非、中东、东南亚、港澳、北美等几个稳定产出区,形成实体化区域公司。2013年后,实施“大海外”战略,举集团之力,调整海外布局,建设“大海外平台”,2018年,基于“管运分离”原则,组建中建国际作为非房产海外业务平台并实体化公司运营,独立于海外事业部。

             

             

            4、标准化、信息化:有效推进“法人管项目”落实

             

            高品质项目履约管理水平是中建的特色优势和“看家本领”。2001年,中建最先提出“法人层次管项目”,并将其作为规模化经营、集约化管理和科学化发展的助推器,收到了“企业效益增长大大超出规模增长”的效果。“法人管项目”的背后是标准化、信息化同时推动精细化的实现。

             

             

            附:中建集团总部组织架构图(来源:中国建筑集团官网)

             

            中建集团的“五化”仍在适应新的业务和管理需要持续完善和建设,对于一家庞大且面临复杂环境的企业来说,锚定正确的方向是重要的,但能够坚持初衷并能不断合理调整、完善、升级也许是更难得和更需要借鉴学习的。

             

             

             

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